Visual Auditory Kinestetik

NLP atau dikenal dengan Neuro-Linguistic Programming, salah satu ilmu yang banyak diterapkan dalam berbagai konteks kehidupan. Teknik dan strategi NLP dipakai untuk berbagai keperluan terapi, implementasi manajemen, pendidikan, kesehatan dan penjualan. NLP membantu kita untuk bisa berkomunikasi lebih baik, dengan diri sendiri maupun dengan orang lain.

Salah satu yang diajarkan oleh NLP dalam berkomunikasi dengan orang lain adalah system representasi.

Apa itu system representasi?

Saat kita berinteraksi dengan lingkungan, kita menggunakan panca indera kita. Panca indera ini mengacu pada system representasi dimana kita memiliki kecenderungan untuk mempersepsikan peristiwa lebih baik melalui panca indera tertentu dibanding panca indera yang lain. Panca indera mana yang lebih dominan, berbeda-beda antara satu orang dengan yang lain. Ada tipe visual, auditory dan kinestetik.

TIPE VISUAL

Mereka yang tergolong tipe ini akan mudah memahami sesuatu melalui gambar. Mereka suka membaca, menonton dan mengobservasi peristiwa melalui tampilan visual. Karakteristik orang yang tipe visual adalah sbb:

·         Cenderung bernafas pendek-pendek melalui dada;

·         Berbicara cepat;

·         Sesekali mereka menvisualisasikan pengalaman mereka dengan menggerakkan tubuh;

·         Suka menyela pembicaraan orang lain

·         Cepat dalam mengambil keputusan berdasarkan apa yang dilihat;

·         Tipe pengambil keputusan yang beresiko tinggi.

Saat anda harus mengkomunikasikan konsep anda pada tipe visual, sampaikan konsep anda melalui gambar. Mind-mapping adalah salah satu cara efektif berkomunikasi dengan tipe ini.

TIPE AUDITORY

Mereka yang tergolong tipe ini cenderung bernapas melalui diafragma. Karena lebih mudah dalam memahami pesan melalui auditory, maka saat menyampaikan pesan mereka cenderung menggunakan variasi suara. Mereka lebih suka mendengarkan dan bukan berbicara. Tipe ini banyak mendengar, berbicara dan mengambil keputusan dengan analisis yang teliti. Saat berkomunikasi dengan tipe ini, gunakan gaya komunikasi mereka dengan berbicara secara pelan dan sistematis, serta menggunakan variasi suara. Jelaskan dengan detil situasinya dan hidupkan diskusi dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan.

TIPE KINESTETIK

Mereka dengan tipe ini cenderung bernapas dalam dan tenang. Keputusan yang mereka ambil  banyak didasari oleh perasaan dan emosi. Saat berkomunikasi dengan tipe ini, anda harus membuat mereka dapat merasakan apa yang anda sampaikan.

Jika ingin mengajari mereka, libatkan mereka untuk praktek karena tipe ini mengembangkan pengetahuan melalui praktek langsung.

Aset Kehidupan Termahal Adalah Waktu

Waktu adalah asset termahal kehidupan kita.

Mengapa saya sebut demikian? Karena waktu tidak dapat diperbarui, kita tidak dapat kembali ke masa lalu maupun melompat ke masa depan. Mesin waktu masih menjadi teknologi di film-film Hollywood. Waktu pun selalu ada dalam jumlah yang sama dalam setiap orang. Tidak ada yang hidup lebih atau kurang dari 24 jam sehari.

Ada sebagian orang yang mengatakan bahwa waktu tidak dapat dibeli. Anda sependapat dengan hal itu? Saya pribadi kurang sependapat karena dalam beberapa hal saya menghemat waktu saya dengan mengalokasikan pekerjaan saya pada orang lain. Artinya saya membeli waktu orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan saya.

Kembali ke waktu. Sebagai seorang professional, lebih-lebih jika anda harus bekerja di ibukota, waktu memiliki nilai yang sangat mahal. Saat agenda kita penuh dengan aktifitas yang harus dilakukan maka kita harus pandai dalam menentukan skala prioritas.Apabila anda merasa kurang waktu, cobalah petakan aktifitas anda dalam 4 kuadran diatas. Bijaklah dalam menggunakan waktu untuk menyelesaikan kuadran 1 dan 2.

Untuk itu anda harus mengambil keputusan untuk menghilangkan aktifitas yang tidak bermanfaat, mendelegasikan pekerjaan pada anak buah, menunda aktifitas yang tidak berdampak langsung pada kinerja saat ini dan menyelesaikan pekerjaan yang penting dan mendesak.

Bagaimana? Sudah efektifkan kita mengelola waktu kita? 

Nilai Trust Dalam Suatu Hubungan

TRUST.

Trust adalah pondasi utama terbangunnya suatu hubungan. Apapun hubungan itu. Hubungan di dalam keluarga, hubungan di tempat kerja, hubungan dengan klien dan vendor, hubungan dengan siapa pun tidak akan terbangun dengan baik apabila tidak ada trust di dalamnya. Ketiadaan trust akan menggerus energi positif dan menciptakan iklim negatif dalam suatu hubungan.

Dalam konteks dunia kerja, trust adalah elemen yang sangat penting untuk pengembangan karir jangka panjang.

TRUST ADALAH MASALAH PERSEPSI.

Persepsi terhadap apa yang dianggap benar dan apa yang dianggap salah. Persepsi lahir dari adanya kebutuhan dan pengalaman. Karena trust lahir dari pengalaman, apabila persepsi positif yang terbentuk maka itu akan sangat menguntungkan Anda karena public akan mudah menerima ide-ide anda. Dan secara tidak langsung Anda memiliki pengaruh di organisasi. Namun jika persepsi negatif yang terbentuk, dibutuhkan upaya besar untuk menetralisir persepsi tersebut dan menumbuhkan persepsi baru yang positif.

Lantas, bagaimana membangun persepsi positif dengan pondasi yang kokoh?

 KOMPETENSI

Apa alasan perusahaan mempekerjakan Anda? Tentu karena potensi dan kompetensi Anda yang sesuai dengan pekerjaan yang harus anda selesaikan.

Apakah potensi menjadi jaminan bahwa Anda mampu bekerja? Apakah pengalaman adalah bukti bahwa anda kompeten?

Dalam berbagai kesempatan saya sering memberikan analogi demikian, ibarat kue, untuk mendapatkan kue yang  lezat dan menarik tampilannya maka dibutuhkan bahan baku yang berkualitas tinggi, dibutuhkan orang yang ahli dalam menghias kue untuk tampil menarik. Meski kue itu lezat, orang tidak akan tertarik membelinya jika tampilannya tidak menarik. Sebaliknya, kue tidak lezat dengan tampilan yang menarik, hanya akan menimbulkan kekecewaan pada pembeli karena tampilannya tidak sepadan dengan rasa yang tidak lezat.

Nah, potensi anda adalah bahan baku kue tersebut. Melalui psikotes Anda dapat mengetahui sejauhmana potensi yang anda miliki. Pengalaman adalah keahlian menghias kue. Melalui pengalaman akan terbentuk keahlian. Apakah keahlian menjamin anda bisa menyelesaikan pekerjaan saat ini? Jawabannya adalah YA. Apakah keahlian menjamin anda layak untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi dengan pekerjaan yang lebih kompleks? Jawabannya adalah BELUM TENTU. Tergantung pada potensi dan bagaimana anda mengoptimalkan potensi anda.

Maka dari uraian diatas, sebagai seorang professional bila kita ingin terus maju maka tidak ada jalan lain untuk terus mengembangkan diri. Perbanyak relasi, kembangkan wawasan di luar bidang yang Anda tekuni saat ini, investasikan pendapatan anda untuk membeli buku, bergabung dalam komunitas-komunitas professional dan sebagainya. Saya sendiri saat ini sedang menempah diri saya untuk belajar teknologi digital yang perkembangannya luar biasa pesat. Dengan terus mengembangkan pengetahuan dan keterampilan, maka kita akan terus memperbarui diri. Dan tidak ada yang akan berubah di dunia ini selain perubahan itu sendiri. Selain itu, perubahan selalu menyakitkan. Jadi, untuk memperbarui diri anda maka anda harus siap untuk merasakan sakit.

INTEGRITAS

Integritas. Kebanyakan orang mempersepsikan integritas sebagai kejujuran. Sebagian lagi menginterpretasikan dengan “walk the talk”, melakukan apa yang disampaikan. Buat saya, integritas adalah kejujuran yang diimplementasikan dengan melakukan apa yang diucapkan.

Integritas adalah satu kata yang luar biasa dalam maknanya. Mengapa saya sebut luar biasa? Karena di era sosial media yang berkembang pesat seperti sekarang ini, integritas seringkali harus dikalahkan dengan kata “pencitraan”. Siapa yang tidak dapat melakukan pencitraan? Semua bisa melakukan pencitraan kapan pun dan dimana pun. Membangun pencitraan bahwa kita adalah sosok penting di organisasi dengan menayangkan foto-foto aktifitas kerja kita, seperti menjadi candu bagi sebagian besar masyarakat. Apakah itu salah? TIDAK.

Tidak ada yang salah dengan pencitraan selama apa yang kita tayangkan adalah apa yang kita kerjakan. Menjadi kesalahan fatal apabila apa yang kita tayangkan adalah sesuatu yang kita tidak berkontribusi besar di dalamnya.

Apakah foto kita berdiri podium menjadi penting untuk diketahui oleh orang lain? Penting tidaknya kembali ke nilai-nilai pribadi. Namun mencitrakan kita adalah sosok penting sementara kita tidak berkontribusi apa-apa, sama dengan menyampaikan bahwa kita adalah sosok yang tidak dapat dipercaya. Jika ini menjadi kebiasaan, maka kita sedang membangun pondasi yang rapuh untuk menumbuhkan trust. Pondasi yang rapuh suatu saat akan ambruk, artinya dalam jangka panjang kita akan merugikan diri kita sendiri.

TEAMWORK

Bekerjasama, teamwork, menjadi mudah saat kita mampu mengalahkan ego kita. Ego kita adalah professional yang lebih cerdas, ego kita lebih banyak tahu dibanding yang lain, ego kita adalah leader yang mumpuni, ego mewujudkan misi tertentu diluar misi tim melalui teamwork. Ego-ego ini menggerus trust yang sedang kita bangun dalam kerjasama.

Musuh terbesar adalah diri sendiri, benar adanya. Untuk bisa mengalahkan ego maka harus dimulai dari kejujuran dan keadilan. Kejujuran bukan hanya jujur pada diri sendiri, namun juga jujur pada anggota tim yang lain. Menyembunyikan kebenaran untuk kepentingan diri sendiri tak ubahnya menarik saldo di bank emosi orang lain; mengabaikan asas keadilan agar kita mendapatkan keuntungan yang lebih besar dengan upaya yang lebih sedikit tak ubahnya kita mengambil hak orang lain. Bila hal-hal demikian menjadi sikap yang mendasari kerjasama maka dengan siapa pun kita tidak akan mampu mempertahankan kerjasama dalam jangka panjang.

Sebaliknya bila kita jujur dan bersikap adil, maka setiap hubungan kerjasama adalah investasi jangka panjang. Buahnya kita petik hari ini dan masa-masa mendatang.

AKUNTABILITAS

Saat kita sudah menunjukkan sikap dan perilaku diatas, maka kita menjadi professional yang dapat diandalkan. Saat terjadi masalah, setiap orang tanpa berpikir panjang akan mempercayakan kita untuk menyelesaikan masalah tersebut. Apabila kita sudah dapat diandalkan, apapun profesi kita, maka kita akan selalu dicari dan direkomendasikan oleh orang lain. Saya pernah membaca kalimat yang intinya, hal yang buruk yang tersebar 3x lipat lebih cepat dan lebih luas dibandingkan hal yang baik. Jika kita sadar bahwa kita belum dapat diandalkan maka lebih baik kita fokus untuk mengembangkan diri agar trust dari orang lain dapat tumbuh diatas pondasi yang kokoh.

Kperibadian di Masa Lalu

Masih ingat dengan fenomena gunung es?

Perilaku kita adalah puncak gunung es yang dapat dilihat oleh semua orang. Dibalik perilaku kita adalah semua pengalaman kehidupan di masa lalu yang membentuk kepribadian kita saat ini.

Di masyarakat, di tempat kerja dan di mana pun kita sering menjumpai orang-orang yang berlebihan dalam segala sesuatunya, orang-orang yang membangun pencitraan yang berbeda dengan realitas, orang-orang yang menghalalkan segala cara untuk mendapatkan tujuannya, orang-orang yang cenderung menjadi sumber masalah dalam setiap hubungan dengan orang lain dan berbagai perilaku lainnya.

Mari kita sejenak memahami bagaimana kepribadian ini terbentuk, mengkristal dan mempengaruhi pola pikir dan perilaku seseorang.

Setiap orang di atas bumi ini memiliki kebutuhan dasar yang sama, yaitu KEBUTUHAN UNTUK DIANGGAP PENTING.

Dalam keseharian kita sering mendapati mereka yang berlebihan dalam menceritakan dirinya. Lebih-lebih dengan social media saat ini, kebutuhan untuk eksis dan mendapat pengakuan penting setiap saat bisa muncul di social media. Saat naik pesawat dengan tiket bisnis, kita akan segera memposting tiket tersebut di facebook, saat meeting dengan pejabat negara, kita buru-buru membuat status tentang meeting dengan pejabat penting dan lain sebagainya.

Bagaimana kebutuhan dasar ini ada di setiap pribadi? Kita telusuri lorong kehidupan kita di masa lalu…

Darimana keinginan universal untuk dianggap penting ini, untuk dicintai dan diperhatikan ini muncul? Dari sejak kita masih bayi. Saat kita bayi, kita adalah raja dan ratu di kehidupan. Tanpa upaya apapun, orang dewasa selalu memuji kelucuan kita, menimang-nimang, mendendangkan lagu untuk kita. Saat orang dewasa melihat kita, tatapan mereka adalah tatapan ketakjuban yang penuh cinta. Ini adalah tahap “megalomania kekanak-kanakan”, dimana semua keinginan kita pasti dipenuhi oleh orang dewasa. Kita semua mengalami hal ini saat masih bayi.Waktu bergulir… orang dewasa lambat laun dan pasti, akan menyuruh kita untuk belajar berjalan, mereka mengajari kita untuk buang air di toilet, untuk belajar makan sendiri, dan lain sebagainya. Masa keemasan yang menyenangkan saat kita bayi berjalan dengan cepat, berganti dengan sejumlah tuntutan orang dewasa agar kita bisa mulai mandiri mengurus diri kita. Belum lagi kita setiap saat mendengar kalimat-kalimat seperti, “jangan berjalan kesana… hati-hati… kamu harus menuruti ucapan orang dewasa…” dan sebagainya.

Apa yang kita pahami? Surga kita tiba-tiba lenyap dan kita harus turun ke bumi.

Waktu terus berjalan dan sampailah kita dimana kita telah menyelesaikan pendidikan kita dan dituntut untuk berperan sebagai orang dewasa. Kita dipaksa untuk masuk dalam kehidupan yang keras tanpa kita mendapat kesempatan untuk menata diri terlebih dahulu. Kita tidak tahu pasti apakah pekerjaan kita sesuai dengan pendidikan yang kita ambil, kita tidak tahu bagaimana bersikap dan berperilaku terhadap figure otoritas dalam suatu karakteristik budaya organisasi tertentu. Kita belum siap sepenuhnya namun harus menghadapi semua itu. Sebuah perjalanan panjang untuk mendapatkan sukses dan kebahagiaan serta pencapaian tujuan. Materi, penghargaan keberhasilan, keluarga, status sosial adalah indikator-indikator keberhasilan yang dilekatkan oleh masyarakat; dan kita berjuang keras untuk mendapatkan semua itu agar mendapatkan perhatian masyarakat. Kita merindukan perhatian dari semua orang seperti yang kita dapatkan di awal kehidupan kita. “Dengarkanlah saya… pandanglah saya… perhatikanlah saya… sentuhlah saya… peluklah saya… berbicaralah pada saya… saya ingin menjadi orang penting… saya ingin berarti”. Ini adalah kerinduan universal yang ada dalam alam bawah sadar setiap orang; terlepas apakah kerinduan ini tertolak atau ditekan.

Bagaimana kerinduan ini tampil dalam realitas perilaku sehari-hari? Di masyarakat kita akan mendapati 3 jenis pribadi:

1        Pribadi pecundang. Mereka yang kalah dalam kompetisi kehidupan karena faktor ketidakberuntungan, keturunan, lingkungan dan sebagainya. Mereka menjalani kehidupan dengan tidak bahagia. Masyarakat kurang menghargai mereka dan mereka menjadi warga masyarakat kelas bawah. Di golongan ini, mereka telah mengubur dalam-dalam kerinduan masa bayi dan mereka menjalani kehidupan apa adanya.

2        Pribadi manipulatif. Mereka adalah pribadi yang menggunakan orang lain sebagai alat untuk mencapai tujuannya. Membangun hubungan selalu disertai dengan intensi tertentu yang berujung untuk menguntungkan kepentingan pribadi. Nilai-nilai kehidupan mereka adalah asas manfaat bukan asas ketulusan. Mereka di golongan ini belum mampu beranjak dari kerinduan di masa bayi, belum matang dalam mengelola kebutuhannya sehingga perilaku yang muncul adalah perilaku manipulatif.

3        Pribadi pemilih. Mereka di golongan ini mampu menetapkan tujuan hidupnya dan bertanggung-jawab atas pilihannya. Kepada orang lain mereka bersikap tulus, mereka bahagia bila mampu memberdayakan orang lain dan meningkatkan kesejahteraan hidup orang lain. Kerinduan masa bayi tetap ada, namun dengan kematangan mereka mampu mengelolanya dengan baik sehingga kerinduan itu menjadi jalan kebaikan bagi dirinya dan orang lain.

Kemacetan Jakarta dan Gangguan Kesehatan Mental

kejamnya ibu tiri tak sekejam ibukota.

Kalimat ini pernah popular beberapa tahun lalu. Hidup di Jakarta dengan tingkat persaingan yang tinggi menjadikan kita harus mengelola waktu dengan tepat. Jika Anda tinggal di kota penyangga Jakarta, maka pemandangan tetangga atau bahkan Anda sendiri yang harus keluar rumah usai adzan subuh dan kembali ke rumah pukul 10 malam, adalah hal yang lumrah.

Sudah bukan rahasia lagi bahwa kemacetan yang kronis adalah penyebab utama bagi mereka yang tinggal di luar Jakarta dan mengendarai kendaraan pribadi harus menjalani kehidupan dengan dinamika seperti di atas.

Anda sendiri, berapa jam waktu yang Anda habiskan setiap hari ditengah kemacetan Jakarta? Apa akibat dari kemacetan yang kronis terhadap produktifitas hidup Anda?  

Kemacetan yang kronis menimbulkan rasa stress, frustasi dan tertekan. Kemacetan menjadikan waktu tempuh bisa berkali-kali lipat dari kondisi normal. Sementara tubuh kita tidak dirancang untuk menghadapi kondisi yang demikian.

kemacetan yang kronis dalam jangka panjang berdampak pada gangguan kesehatan mental kita, yaitu:

·         Penurunan kemampuan mental

Para ilmuwan di Belanda menuturkan terpapar asap kendaraan akibat macet selama 30 menit mengarah ke intensifikasi aktivitas listrik di otak.Hal ini bisa menyebabkan perubahan dan kerusakan perilaku serta kepribadian akibat kerusakan logika dan pengambilan keputusan serta tingkat stres yang tinggi. Paparan macet selama 90 hari sudah cukup untuk mengubah DNA.

·         Alzheimer, gangguan memori dan Parkinson

Peneliti di Boston mengungkapkan paparan asap knalpot dan partikel-partikel dari polusi bisa menyebabkan peradangan di bagian-bagian tertentu otak yang bisa memicu Alzheimer, gangguan memori dan Parkinson.

·         Masalah akibat karbon monoksida

Karbon monoksida bisa mengikat diri dengan hemoglobin sehingga mengurangi volume oksigen yang mencapai jantung dan otak, sehingga secara signifikan mempengaruhi fungsi otak dan refleks tubuh.

·         Intermittent Explosive Disorder

Psikolog menuturkan kondisi ini adalah ekspresi kemarahan yang ekstrem, salah satu penyebabnya akibat kemacetan di jalan. Hal ini bisa mempengaruhi kondisi tubuh secara menyeluruh termasuk otak.

·         Traffic Stress Syndrome

Situasi ini ditandai den gan beberapa gejala fisik seperti telapak tangan berkeringat, peningkatan denyut jantung, sakit kepala dan mual, sehingga mempengaruhi seseorang dalam mengambil keputusan

·         Gangguan neuroplasticity

Polusi udara yang buruk secara signifikan menjadi penghalang asupan darah ke otak, korteks serebral dan sel glia di otak, yang semuanya bisa menyebabkan gangguan jangka panjang. Paparan polusi udara cenderung berdampak parah pada IQ anak-anak serta meningkatkan risiko epilepsy.

Lantas, apa dampak gangguan mental diatas terhadap keluarga dan lingkungan kerja Anda? 

Sejarah Singkat Organization Development (Bagian 3)

Kali ini kita akan mengetahui darimana istilah Organization Development berasal.

Pada tahun 1959, Doug McGregor dan Richard Beckhard melaksanakan upaya perubahan budaya perusahaan besar di General Mills di Dewey Balch, melalui project yang disebut “Bottom Up Management”. Saat Doug McGregor ingin menuliskan pekerjaan ini, dia menyadari istilah bottom up management tidak memenuhi standar akademis dan tidak akan dapat diterima sebagai sebuah karya ilmiah. Ia tidak ingin menamai sebagai pengembangan manajemen karena memang tidak mencakup keseluruhan aspek manajemen. Sehingga istilah Organization Development pun dipilih.

Di tahun yang sama, Herbert Shepard dan Robert Blake bekerja di Esso Refinery di Bayway, New Jersey dalam suatu project perubahan organisasi. Mereka menamai project itu dengan “Managerial Grid”. Project ini melibatkan ratusan manajer dan supervisor. Selanjutnya mereka menamainya dengan Organizational Development karena project berfokus pada perubahan budaya yang bertujuan meningkatkan kesehatan organisasi.

Bukan menjadi suatu kebetulan jika diberi nama yang sama yaitu Organization Development. Mengapa? Karena memenuhi sejumlah karakteristik yang sama yaitu:

•          Mencakup sistem
•          Upaya perubahan yang terencana
•          Fokus pada sistem secara keseluruhan bukan hanya aspek tertentu
•          Sasarannya adalah aspek manusia di organisasi
•          Bertujuan memperbaiki dan meningkatkan efektifitas organisasi.

Hingga saat ini nama Organization Development masih dipergunakan di seluruh dunia sebagai ilmu yang focus pada sistem dan manusia di organisasi dalam upaya meningkatkan efektifitas organisasi.

Sejarah Singkat Organization Development (Bagian 2)

Setelah dalam bagian sebelumnya adalah paparan Bagaimana ilmu Organization Development (OD) mulai tumbuh, maka kali ini kita akan mengenal sejumlah nama yang memberikan kontribusi sebagai founder ilmu OD.

Siapa sajakah mereka?

·         Kurt Lewin

Kurt Lewin adalah pendiri utama ilmu OD. Ia telah memberikan akar dan pondasi yang kuat di OD melalui teori penelitian perilaku, teori kelompok dan teori perubahan. Lewin merupakan tokoh intelektual utama atas teori-teori tersebut. Lewin yang pertama kali menulis tentang dinamika kelompok dan bagaimana kelompok membentuk perilaku anggotanya.

·         Ron Lippitt

Lippitt adalah staf Lewin di Pusat Penelitian Dinamika Kelompok di MIT sekaligus juga anggota dari kelompok pertama trainer untuk T-group di tahun 1946. Di tahun 1947, ia menjadi salah satu pendiri Laboratorium Training Nasional  tentang pengembangan kelompok. Bersama dengan Lee Bradford, ia ia menemukan kertas flip chart pada tahun 1946 sebagai cara mudah untuk merekam, mengambil dan menampilkan data dalam kegiatan OD dan pelatihan.

·         Edgar Schein

Ia adalah seorang professor di Sekolah Bisnis Manajemen MIT Sloan. Ia memberikan kontribusi OD di beberapa bidang seperto career development, group process consultation dan organizational culture. Ia mampu menggabungkan teori dengan tools sebagai landasan untuk organisasi mengkombinasikan motivasi dalam diri Individu dengan pengelolaan struktur manajemen karir karyawan. Ia identik dengan peopor budaya organisasi. Ia berhasil membuktikan bahwa proses konsultasi adalah filosofi dasar pengembangan organisasi, bukan sekedar tools.

·         Douglas McGregor

McGregor terkenal dengan karya klasiknya, The Human Side of Enterprise, yang telah memberi dampak besar bagi para manajer di tahun 1960. Ia adalah salah satu professor sekaligus konsultan ilmu perilaku yang pertama membantu organisasi melalui implementasi T-group.

·         Rensis Likert

Likert telah menunjukkan betapa pentingnya pemahaman karyawan terhadap perusahaan dan bagaimana mempererat hubungan keduanya. Ini menjadi landasan bagi penyelenggaraan survey di organisasi. Selanjutnya, penelitiannya memberikan data besar pada keunggulan gaya kepemimpinan demokratis di mana pemimpin berorientasi kelompok, berorientasi pada tujuan  dan pengambilan keputusan yang melibatkan kelompok. Gaya kepemimpinan ini bertentangan dengan gaya kepemimpinan otoriter (1961, 1967).

·         Chris Argyris

Argyris adalah salah satu pelopor team building di tahun 1957.  Ia memberikan kontribusi besar utntuk teori dan penelitian untuk bidang training, OD dan organizational learning. Salah satu bukunya yang sudah diterbitkan pada tahun 1970 berjudul Intervention Theory and Method. Ia mengungkapkan pentingnya mendapat informasi yang valid dan memberikan klien pilihan agar klien memiliki komitmen (1957).

·         Bob Tannerbaum

Tannerbaum menjadi PhD dalam bidang Hubungan Industrial dari sekolah bisnis di Universitas Chicago. Ia dikenal sebagai peneliti yang paling awal membelajari aktifitas team building tahung 1952-1953 di US Ordinance Test Station di China Lake, California. Selanjutnya ia mempublikasikan karya tentang team building melalui Harvard Business Review tahun 1955.

·         Richard Beckhard

Beckhard adalah figure utama perkembangan ilmu OD. Ia memulai karirnya di teater. Minatnya dalam bidang perbaikan efektifitas komunikasi dalam meeting. Pekerjaan besar pertama yang ia lakukan setelah berganti karir adalah tampil di Gedung Putih tahun 1950 dalam acara konferensi anak-anak dan remaja yang melibatkan 6000 orang. Ia mengembangkan salah satu program training tanpa gelar di OD, yaitu NTL’s Programme for Specialist in Organization Development (PSOTD).

·         Herbert Shepard

Shepard menyelesaikan program doctoral di MIT lalu bergabung dengan perusahaan minyak sebagai peneliti.ia memiliki dampak besar dalam munculnya OD melalui praktek yang luas di dunia usaha serta keterlibatannya dengan pekerjaan NTL. Pada tahun 1960, ia mendirikan program doktor pertama yang ditujukan untuk spesialis pelatihan OD di Case Institute of Technology. Eksperimen yang berjalan terus menerus dalam OD, khususnya di kilang Esso menghasilkan pembelajaran penting yaitu: 1) Pentingnya top management terlibat aktif dalam program leadership; 2) Pentingnya kebutuhan untuk aplikasi on-the-job.

·         Robert Blake

Selama perang dunia II Blake bekerja di unit penelitian psikologi di Angkatan Udara dan menemukan bahwa memahami sistem dibanding memahami Individu di dalam sistem, akan lebih signifikan dalam mengidentifikasi masalah dan solusi. Lalu ia menghabiskan waktu 16 bulan di Tavistock dan mendapat pengaruh yang kuat tentang family group therapy. Saat kembali ke USA, ia bekerja sama dengan Harvard namun bergabung dengan program NTL di Bethel sebagai staff T groups selama 6 tahun dimana ia memberikan kontribusi positif yang signifikan dalam T group.

Sejarah Singkat Organization Development (Bagian 1)

Cikal bakal Organization Development atau dikenal dengan OD, dimulai pada tahun 1950-an di Amerika Serikat. Saat itu sejumlah departemen psikologi sosial dan sekolah bisnis menyadari bahwa psikologi industry tradisional tidak cukup memadai untuk memberikan pemahaman tentang kompleksitas dinamika organisasi. Psikologi Individu pun gagal memberikan pemahaman yang utuh atas berbagai isu dan permasalahan produksi dan industry yang dihadapi oleh organisasi. Kesenjangan ini semakin nyata saat sejumlah pemimpin bisnis berupaya bekerja sama dengan para akademisi untuk mencari solusi permasalahan organisasi.

Hal ini mendorong perkembangan pengetahuan tentang bagaimana sekelompok orang dan organisasi menjalankan aktifitasnya; serta menekankan bagaimana teori dan praktek OD bisa memberikan implikasi bagi pengembangan organisasi.

Awal perkembangan OD ditandai oleh perkembangan perubahan sosial dan perkembangan individu yang dialami oleh para pendiri OD.

Sejumlah peristiwa yang secara signifikan mempengaruhi perkembangan OD adalah sbb:

·      Studi Leadership dan Dinamika Kelompok di National Training Laboratory (NTL).

NTL yang didirikan tahun 1947 di USA ini berkontribusi bagi ide pembelajaran melalui pengalaman; dan selama berpuluh tahun telah menjadi inkubator bagi teori OD. 

·      Kelahiran T-groups dan bentuk lain dari pendidikan di laboratorium.

T-group adalah kelompok kecil yang terstruktur yang belajar dalam laboratorium. Mereka belajar melalui perilaku mereka dan dinamika kelompok. Hal ini memberikan pencerahan bagaimana dinamika kelompok memegang peranan penting bagi perkembangan individu dan peningkatan kesadaran diri. 

·      Gerakan hubungan manusia yang lebih luas

Hal ini memberikan dorongan perubahan bagi psikologi perkembangan dan psikologi sosial. Individu lebih mudah mengekspresikan diri dan potensinya; akibatnya kebutuhan untuk memahami peranan pekerjaan dan dunia kerja bagi perkembangan individu semakin meningkat.

·      Pemikiran The Socio-technical System (STS) dari The British Tavistock

Di tahun 1947, di sebuah tambang batubara Inggris di Highmoor, dan kemudian diperkuat oleh Bamford dan Rice, menyatakan bahwa organisasi secara simultan digerakkan oleh dua sistem yaitu sistem teknikal dan sistem sosial. Ketika intervensi mengkombinasikan faktor sosial dan faktor teknis, terjadi perubahan yang signifikan atas produktifitas dan biaya perusahaan. Apabila ada satu sistem yang diabaikan maka perubahan yang diharapkan tidak akan terjadi.

·      Perkembangan Metode penelitian survey

Likert dan Mann adalah pionir yang mencetuskan feedback hasil survey di Detroit Edison Company. Tahap survey dibagi menjadi 2, yang pertama mengumpulkan data untuk mendapatkan persepsi karyawan atas berbagai hal tentang manajemen dan organisasi, langkah kedua adalah menganalisa korelasi dan menyajikan kepada tim manajemen. Hal ini membantu pimpinan perusahaan memahami masalah dan melakukan langkah konkrit yang dapat memberikan perubahan signifikan di organisasi.

Bukan Jobdesc Saya

Masih ingat anekdot bahwa pada dasarnya aturan perusahaan hanya ada 2 pasal?

 

Pasal pertama berbunyi bahwa atasan selalu benar. Pasal kedua, apabila atasan melakukan kesalahan maka kembali ke pasal pertama.

Memang anekdot itu hanya gurauan, namun dalam realitasnya saya sendiri menemui fakta di lapangan bahwa atasan adalah figur otoritas yang cenderung bersikap tidak boleh dibantah. Contohnya, saat saya menyusun job description di beberapa perusahaan besar, sebagai seorang konsultan saya sering diminta oleh para manager untuk menambahkan 1 point dalam job description, yaitu “melaksanakan pekerjaan sesuai perintah atasan”. Ini adalah point “sapu jagad” yaitu point yang apapun dan bagaimana pun kondisinya, karyawan harus tetap bekerja sesuai dengan instruksi atasan.

Sebelum kita buru-buru menghakimi sikap “diktator” atasan, tidak ada salahnya kita memahami hal ini dari perspektif atasan.

Alasan yang dikemukakan oleh para atasan kepada saya sederhana, karena karyawan bekerja seperti robot, hanya memakai “kacamata kuda”. Mereka tidak peduli pada pekerjaan yang tidak tercantum dalam job description meskipun pekerjaan itu pekerjaan bersama dan berdampak langsung pada kinerja tim.

Anda mengalami hal ini pada tim anda? Menambahkan point sapu jagad bukanlah solusi. Permasalahan ini justru menguji kapabilitas anda sebagai leader yang dituntut dapat mempengaruhi bawahan anda.

Bagaimana langkah bijak menghadapi kondisi demikian?

Pahami apa yang menjadi penyebab karyawan enggan mengerjakan pekerjaan diluar yang tercantum dalam job description? Kemungkinan ada beberapa penyebab:

  - Karyawan tidak mengerti jika ada pekerjaan lain yang terkait dengan job description yang sebaiknya diselesaikan karena ia belum memiliki pengalaman yang cukup dalam bekerja.

- Karyawan tidak mengerti karena baru pindah dari perusahaan lain dimana perusahaan sebelumnya tidak menerapkan kebiasaan mengerjakan hal-hal diluar job descriptionnya.

 -Karyawan merasa bahwa pembagian kerja di tim tidak adil. Ia merasa bahwa pekerjaan yang sudah tertuang di job description sudah cukup banyak dan rekan yang lain terkesan kelebihan pekerjaan karena kurang cakap dalam bekerja.

- Karyawan tipe orang yang reaktif, bukan proaktif .

Didikan keluarga dan budaya masyarakat seringkali membentuk pribadi seseorang menjadi pribadi yang reaktif dan bukan proaktif menyelesaikan masalah. Proses coaching untuk mengubah mindset tentu membutuhkan waktu, namun pastikan akan memberi pujian setiap kali karyawan bersikap proaktif. Ini dibutuhkan untuk penguatan perilaku yang baru.

    - Karakteristik karyawan yang cenderung malas

Dalam menentukan target tim tentunya kita juga menyusun target individu untuk setiap bawahan kita. Pastikan bahwa saat kita menentukan targetnya, kita sudah mengukur dan mengembangkan kompetensi setiap bawahan agar dapat mencapai target tersebut.

Monitoring berkala yang intensif perlu dibangun. Berikan batasan waktu untuk perubahan perilaku. Menerapkan system ganjaran dan hukuman sangat efektif untuk membentuk perilaku baru pada pribadi karyawan seperti ini.

  

Kesimpulannya, mengubah isi job description dengan menambahkan point yang tidak relevan dengan metodologi pengambilan datam bukanlah solusi atas permasalahan; tetapi mengubah karyawan adalah solusi yang efektif.

Menghadapi Atasan Baru di Kantor

Datang dan pergi silih berganti menjadi hal yang lumrah dalam organisasi mana pun, termasuk di perusahaan anda. Saat anda memasuki perusahaan baru, anda tentu telah mempersiapkan diri dengan sebaik-baiknya agar anda cepat beradaptasi di lingkungan kerja yang baru.

Bagaimana jika perusahaan anda memperoleh karyawan baru untuk menduduki jabatan yang strategis?  khususnya jika posisi yang dimaksud adalah menjadi atasan langsung anda? Apa yang sebaiknya harus anda persiapkan supaya anda dan atasan baru anda cepat beradaptasi?

Langkah-langkah dibawah ini bisa menjadi masukan buat anda saat menghadapi atasan baru.

1.    Cari tahu alasan mengapa orang tersebut yang dipilih untuk masuk perusahaan. Tentunya perusahaan melihat bahwa orang tersebut memiliki kompetensi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan khusus yang dimiliki oleh perusahaan. Ataukah ada alasan lainnya? Pemahaman akan tujuan memberikan titik awal yang baik dalam membangun hubungan yang harmonis dengan atasan baru.

2.    Dapatkan informasi sebanyak mungkin tentang atasan baru saat ia berada di kantor lama. Tentunya jika anda telah memiliki jaringan kerja yang baik dengan profeisonal-profesional di perusahaan lain maka ini menjadi mudah anda lakukan. namun jika tidak maka tunggulah sampai ia bergabung dengan perusahaan anda.

3.    Buatlah kesan pertama yang baik. Membuat kesan pertama yang baik bukan berarti anda harus menjual diri anda, cukup  dengan menunjukkan anda memiliki integritas, yaitu segala hal baik yang anda ucapkan telah anda lakukan.

4.    Di minggu awal atasan baru bekerja di tempat anda, segeralah membuat janji pertemuan dengan beliau untuk mendiskusikan hal-hal sbb:

•   Apa yang menjadi ruang lingkup pekerjaan anda
• · Gaya manajemen yang diterapkan oleh atasan baru anda
•   Bentuk reporting yang dikehendaki dan penyampaiannya
•   Informasi apa saja yang ia butuhkan
•   Meeting yang bersifat periodic
•   Isu-isu penting yang sedang terjadi. Apabila isu tersebut bersifat mendesak, sampaikan rencana apa yang anda miliki untuk menanganinya.

Dengan mengimplementasikan langkah-langkah diatas, artinya anda tidak hanya bersikap proaktif namun telah membangun suatu pondasi awal yang sangat baik untuk suatu hubungan yang harmonis  dengan atasan baru anda.

Layaknya memiliki sebuah kertas putih, dengan atasan yang baru anda berkesempatan menuliskan dari awal segala hal yang baik dalam pekerjaan anda. Dan tidak semua orang mendapat kesempatan emas itu. Selamat bekerja.

SOP Hanyalah SOP

Beberapa tahun lalu penulis pernah ditanya, "Mana yang lebih berbahaya, orang cerdas yang susah nurut atau orang dengan kemampuan terbatas yang penurut?" .

Benar, jawaban yang tepat adalah jawaban yang kedua. 

Mengapa? Karena mereka yang cerdas dan susah menurut adalah mereka yang memiliki konsep dan barangkali ingin mengimplementasikan konsepnya sendiri, bukan konsep orang lain. 

Sedangkan mereka yang dengan kemampuan terbatas, saat berbuat kesalahan yang direkayasa oleh yang lain, bisa jadi dia akan konsisten untuk melakukan kesalahan tersebut. Ini berbahaya perusahaan. Untuk memastikan semua aktifitas operasional perusahaan berjalan konsisten, maka dibuatkan dokumen yang dikenal dengan nama SOP, Standar Operating Procedure. 

Tantangan di dalam SOP bukan pada proses pembuatannya, yang bisa dikerjakan oleh siapa pun dengan logika berpikir yang jernih dan sistematis' tantangannya pada implementasi SOP. 

Mengkomunikasikan isi SOP bisa dilakukan dalam waktu 1-2 jam, namun memastikan implementasi berjalan dengan baik, sampai menjadi satu kebiasaan,  akan butuh waktu dalam minggu atau bulan. 

Bagaimana jika kita menghadapi karyawan yang selalu konsisten melakukan kesalahan meski sudah dibekali pemahaman tentang SOP? 

Ada baiknya kita identifikasi terlebih dahulu apa masalahnya, ada beberapa kemungkinan penyebab, antara lain: 

1. Karyawan tidak tahu apa gunanya melaksanakan pekerjaan sesuai SOP.

Untuk mengatasi hal ini, sampaikan kepada karyawan betapa pentingnya ia harus bekerja sesuai SOP dan bagaimana akibatnya terhadap departemen lain jika ia tidak bekerja sesuai SOP. Ajaklah ia mengobservasi kegiatan di departemen lain agar ia melihat sendiri bagaimana dampak buruk yang ia ciptakan jika tidak mengikuti SOP. 

2. Karyawan tidak tahu bagaimana cara melaksanakan SOP yang sudah ditetapkan. 

Bukan tidak mungkin karyawan menolak bekerja sesuai SOP bukan karena ia ingin menolak tetapi karena ia tidak tahu bagaimana caranya.Di sini ia menyamarkan kurangnya pengetahuan yang dimiliki dengan penolakan. Untuk hal seperti ini sebagai atasan dituntut untuk mengetahui secara detil di bagian mana ketidaktahuannya tersebut. Setelah kita mengetahui, maka kita bisa duduk di sampingnya untuk bersama-sama menyelesaikan bagian yang tidak ia ketahui tersebut. Setelah itu berikan dorongan agar ia konsisten bekerja dengan cara tersebut. 

3. Karyawan memandang dirinya sebagai pribadi yang memiliki jiwa bebas yang tidak bisa direpotkan oleh keharusan-keharusan yang dibuat oleh perusahaan atau atasan. 

Untuk karakter pribadi seperti ini, sebaiknya kita mengajaknya bicara, sampaikan apa konsekuensi dari tindakan bebasnya terhadap karyawan-karyawan yang lain, apa konsekuensinya terhadap kinerja perusahaan. Jika perubahan belum tercipta, maka pribadi seperti ini sebaiknya dikeluarkan dari tim supaya tidak mengganggu kinerja rekan-rekannya yang lain dan kinerja tim. 

Karyawan yang mengabaikan SOP, pada dasarnya disebabkan oleh 2 faktor yaitu karena ia tidak tahu bagaimana melaksanakan prosedur kerja atau karena ia tidak mau melaksanakan.

Untuk yang pertama bisa diatasi dengan pelatihan; sedangkan untuk yang kedua dengan cara coaching. 

Apabila coaching yang benar sudah dilakukan dan karyawan belum mau berubah, sebaiknya karyawan tersebut dikeluarkan dari perusahaan sebelum merugikan perusahaan lebih jauh lagi. 

Humor di Tempat Kerja

Humor. Siapa orang yang tidak menyukai humor? humor membantu meringankan stres, depresi, kecemasan, kesedihan dan kemarahan.

Tidak ada yang salah dengan humor, namun melontarkan humor di tempat kerja ternyata ada etikanya, supaya lingkungan kerja tetap kondusif. Ini kejadian nyata, seorang talent yang kebetulan sangat humoris, mengalami kesulitan saat harus dipromosikan menduduki peran top management. Alasannya sederhana, pemilik perusahaan ragu apakah ia bisa serius menangani pekerjaan yang strategis di perusahaan tsb.

Apa saja yang harus diperhatikan sebelum kita melontarkan humor di tempat kerja?

Apakah lawan bicara kita akan memahami humor kita?

Sebelum menyampaikan humor, kita harus melihat kemampuan berpikir lawan bicara kita. Misalkan, joke yang kita lontarkan kepada rekan-rekan kita  akan sangat berbeda dengan joke yang kita lontarkan pada pemimpin kita atau orang penting lainnya. Joke untuk orang dewasa pun berbeda dengan joke untuk anak-anak. Tidak ada salahnya kita mengukur sense of humor lawan bicara kita. Caranya mudah, orang yang memiliki sense of humor tinggi cenderung tidak betah berbicara serius terlalu lama. Lewat ekspresi wajahnya pun seringkali kita sudah merasa mulai rileks karena kita tahu ia seorang humoris. Jadi kita tidak bisa sembarangan melempar joke tanpa mempedulikan keadaan atau orang lain yang akan mendengarkan.

Apakah humor kita berpotensi menyinggung perasaan orang lain?

Humor yang baik tidak berasal dari hati. Artinya, humor kita tidak mengandung pesan mengolok-olok orang lain. Di sini kita harus punya rasa empati dan simpati. Karena jika kita sudah melukai perasaan orang lain, maka akan sulit untuk memulihkan dan berpotensi mengganggu hubungan kerja yang professional.

Apakah humor kita cenderung melecehkan suku tertentu?

Ada kalanya kita mendapati humor tentang karateristik suatu suku tertentu. Keunikan berpikir, logat bahasa dan karakteristik lain yang cenderung tidak lazim sering menjadi olok-olokan  yang menyegarkan. Sebaiknya humor yang kita lakukan di kantor tidak menyinggung atau melecehkan suku tertentu. Meski mengundang gelak-tawa namun kita tidak tahu apakah rekan berasal dari suku tersebut, sehingga diam-diam dapat melukai perasaannya.

Apakah ini waktu yang tepat untuk melemparkan humor?

Menyampaikan humor di saat yang tepat sangat berguna. Saat kita sedang bercakap-cakap dengan rekan kerja, maka humor dapat mencairkan suasana. Saat sebagai pembicara, humor sangat efektif untuk menarik perhatian audience. Namun saat meeting berlangsung serius untuk membahas kinerja perusahaan yang buruk, melempar humor bukanlah hal yang bijak.

Teknologi Baru Itu Merepotkan

Teknologi telah berkembang pesat saat ini, tak ayal semua aspek kehidupan kita pun dikendalikan oleh teknologi. Dalm proses industri tak pelak mengalami hal yang sama, perubahan mesin, perubahan sistem IT menjdi bagian yang mau tidak mau harus diterima oleh semua orang. Saat perusahaan menerapkan perubahan teknologi, resistensi menjadi hal yang lumrah. 

Terdapat sejumlah alasan mengapa karyawan menolak perubahan teknologi, di antaranya: 

1. Anggapan bahwa teknologi "merendahkan martabat manusia".

Sebagian orang bisa jadi masih punya pemikiran bahwa teknologi itu merendahkan martabat manusia. Bekerja dengan menggunakan mesin atau komputer tidak lebih baik dibanding bekerja dengan manusia.

2. Teknologi membuat pekerjaan kurang menarik 

Anggapan ini muncul karena kurangnya pengetahuan yang utuh perihal informasi dan manfaat apa saja yang bisa didapat dari teknologi. Oleh karena itu pendampingan untuk mempelajari teknologi baru dan menunjukkan langsung manfaatnya dapat merubah persepsi tersebut.

3. Khawatir dirinya digantikan oleh teknologi

Apabila hal ini menjadi tujuan awal perusahaan, maka perusahaan sebaiknya mengkomunikasikan dari awal kepada karyawan. Tentunya perusahaan juga harus mempersiapkan program atau aktifitas lain yang akan dilakukan oleh karyawan apabila mereka sudah tidak dibutuhkan lagi. Program yang kerap dilakukan adalah Pelatihan SDM yang bertujuan untuk membekali karyawan dengan kompetensi wirausaha dan pengelolaan keuangan. 

4. Takut tidak bisa menguasai teknologi itu. 

Hal terbaik untuk mengatasi ketakutan adalah melakukan hal yang ditakuti tersebut. Dorongan untuk mempelajari teknologi melalui program pembelajaran atau pelatihan SDM yang terstruktur dan bertahap sangat dibutuhkan untuk mengatasi ketakutan tersebut.